(CNN) – Un número creciente de personas está trabajando fuera de la oficina. Pero al llegar la temporada de evaluación del rendimiento, eso podría estarles costando.
Según una encuesta Gallup de 2018, el 43% de los estadounidenses dice que trabajan de forma remota “al menos algunas veces”. Pero aun cuando este tipo de arreglo de trabajo se vuelve cada vez más común, algunos gerentes todavía valoran a los trabajadores internos sobre aquellos que no pueden ver.
La investigación muestra que los trabajadores remotos podrían perderse las oportunidades disponibles solo para los empleados, porque los gerentes aún valoran el “tiempo presencial” por encima de todo, incluso cuando no parece tener un efecto directo en el desempeño de un empleado individual.
MIRA: ¿Están los robots matando los trabajos?
No todas las oficinas son propensas a este tipo de prejuicios, dice Kimberly Elsbach, profesora de administración en la Universidad de California, Davis. Algunos trabajos, por supuesto, requieren muchos viajes o trabajo fuera del escritorio como parte del rol. Y otras compañías están compuestas completamente por empleados remotos. Pero las oficinas donde solo algunos de los empleados trabajan a distancia y otros trabajan en la oficina son ambientes perfectos para que florezca este “prejuicio”, dice Elsbach.
“Existe esta percepción inconsciente de que las personas que se ven en la oficina durante el horario regular de trabajo y fuera de las horas regulares son dedicadas, confiables, comprometidas, confiables”, dice ella. “Las personas que no están tan cerca, que simplemente no son tan visibles, tienen una calificación más baja en ese tipo de rasgos”.
El trabajador ideal
Estas percepciones tienen sus raíces en las ideas tradicionales sobre el trabajo de escritorio y los estereotipos ideales de los trabajadores, dice Elsbach.
LEE: 7 señales de que tu trabajo te quedó pequeño
“La socialización duradera que comienza cuando somos jóvenes: vemos imágenes repetidas de profesionales exitosos como aquellas personas que están en el trabajo, físicamente en el trabajo, mucho”, dice ella.
Como resultado, las personas que no están físicamente en la oficina pueden pagar una multa cuando se trata de revisión de desempeño y promoción, incluso si trabajan igual o más duro que sus colegas en escritorios.
Si bien el término “prejuicio inconsciente” se usa para describir estereotipos arraigados sobre raza, etnia, género y otros datos demográficos personales, Elsbach dice que también se puede aplicar a trabajadores remotos.
“Creo que mucho de eso está inconsciente”, dice ella. “Si le preguntas a la gente, ‘¿los calificarías más bajo porque no los ves?’, no se dan cuenta de que no están haciendo esto como algo consciente y deliberado”.
Usar las herramientas
Cuando comenzó a trabajar remotamente para Microsoft en 2003, Stacy Elliott dice que le preocupaba perderse el parloteo, las conversaciones en el pasillo y otros momentos cruciales. Trabajó desde Dallas, a más de 3.200 kilómetros de distancia del campus principal de Microsoft en Redmond, Washington.
LEE: Andrés Oppenheimer: “La tecnología siempre ha creado más trabajos de los que ha destruido”
“En aquel momento, definitivamente era algo que me preocupaba”, dice. “Trabajé duro para asegurarme de estar disponible, de que mi agenda coincidiera con el cronograma de la Costa Oeste”.
Elliott, quien ahora es directora sénior de comunicaciones en Microsoft, dice que se ocupó de muchos inconvenientes tecnológicos en ese momento: acceso telefónico a Internet, llamadas perdidas y más. Pero ahora, se preocupa menos por la distancia.
Elliott atribuye gran parte de esa mejora a un cambio cultural, uno que normaliza el trabajo a distancia y utiliza la tecnología para aprovecharla al máximo. En Microsoft, dice, varias personas llamarán a cualquier reunión o conferencia telefónica, y su equipo triangula las zonas horarias y las horas de llamadas para asegurarse de que todos puedan participar.
“La tecnología ha sido un cambio en las reglas de juego increíble”, dice ella. “La capacidad de conectarse en cualquier lugar del mundo marcó la diferencia”.
MIRA: Isela Costantini: “Nunca me habían despedido de un trabajo”
Al utilizar herramientas de videoconferencia y chat como Skype y mensajería instantánea, Rich Kaplan, gerente general de experiencia de los empleados en Microsoft, dice que ha visto a los equipos “ir más allá” del prejuicio en tiempo real. A veces, dice, los equipos organizan múltiples reuniones sobre el mismo tema, para asegurarse de que todos los husos horarios tengan la oportunidad de intervenir.
“Creo que la tecnología es suficientemente buena hoy en día si quieres ser diverso y global. No tienes más remedio que utilizar las herramientas para tu beneficio”, dice.
Hoy, Microsoft incluso incluye un ejemplo de trabajador remoto como parte del entrenamiento del prejuicio inconsciente de la compañía. En un escenario, todos se reúnen en una sala de reuniones, solo para darse cuenta de que olvidaron invitar al trabajador remoto.
Combatir el prejuicio
Los trabajadores remotos y sus gerentes pueden trabajar juntos para asegurar que el sesgo del trabajador remoto no envenene la dinámica del equipo, dice Jennifer Moss, autora de “Desbloquear la felicidad en el trabajo”. Ella recomienda a los gerentes que organicen charlas regulares “fuera de la agenda” con empleados remotos, de esta forma, formalizando lo que de otra manera sería una charla informal.
LEE: Estos son lo trabajos con las tasas más altas de suicidio en Estados Unidos, según los CDC
“No interactúan de forma no formal y, por eso, sus jefes no saben quiénes son”, dice Moss sobre los trabajadores a distancia olvidados. “Lo que debería suceder es que tengas llamadas informales para hablar de nada o llamadas para hablar sobre lo que está sucediendo en las vidas de los demás”.
Los trabajadores remotos también tienen la responsabilidad de hacer que se escuche su voz, incluso si requiere un poco más de premeditación. Elliott dice que solía escribir puntos de conversación antes de una llamada de conferencia, para que supiera cuándo intervenir y dar a conocer su presencia.
Elsbach también sugiere que los gerentes examinen con más cuidado sus impresiones de los empleados. En las evaluaciones de desempeño, la eliminación de criterios subjetivos puede ayudar a mantener bajo control el sesgo a tiempo real. En lugar de hacer preguntas subjetivas como “¿creo que este empleado es un buen jugador de equipo?”, ella sugiere, en cambio, preguntar acerca de elementos medibles, como: “Cuando esta persona era líder de un proyecto, ¿el proyecto se hizo a tiempo? ¿Cómo estuvo la calidad?”.